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“灭霸”美团、“复联”滴滴、“X战警”华为、“银河”字节,品牌策略谁是未来?

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发表于 2020-9-24 14:11:46 | 显示全部楼层 |阅读模式

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编辑导读:美团在本地生活领域独树一帜,滴滴在出行领域不断深挖,不同的品牌策略会对公司的决策产生重大的影响。各大厂的品牌战略是什么样的呢?应该如何找到适合自己的品牌战略呢?本文将从六个角度进行分析,希望对你有帮助。



在合并五年之后,美团终于“弹走”了大众点评,成为了那个独一无二的“灭霸”。

统一公司名称后的“美团”,美团外卖、美团单车(摩拜单车)、美团民宿(榛果民宿)、美团买菜、美团优选、美团充电宝……在“美团黄”的统一下,成为一个可以真正挑战腾讯宇宙和阿里宇宙的“灭霸”。

要不是大众点评近2年开发出必吃榜等独立优秀产品,可能也不止是“弹走”而是被“团灭”。

与此同时,滴滴一直在不断开辟新的品牌战场,打造一个围绕出行生活的多品牌矩阵。

青菜拼车、快的新出租、橙心优选、花小猪打车;再加上运营多年的礼橙专车、青橙单车、小桔车服。这就是“滴滴的多品牌宇宙”——小学版的“复仇者联盟”。

当然,阿里的动物园,腾讯的社交娱乐帝国,字节跳动的内容宇宙才称得上真正的“复仇者联盟”——分则雄霸一方,合则独霸天下。



众所周知,在品牌宇宙(战略)中,除了单一品牌的“灭霸”和多品牌的“复联”之外,还有另外两支力量:

  1. 一个价值观,统一身份,又明确分工的“X战警”——主副品牌策略的华为、小米们。
  2. 共同旗帜,互相竞争,相互驱动的“银河护卫队”——母子品牌策略的字节跳动、海尔们。

那么,谁才“最”未来的品牌策略,谁才是笑到最后的王者?

一、“灭霸”VS“复联”VS“X战警”VS“银河护卫队”,谁优谁劣?

在菲利普·科特勒《营销管理》的时代,大家会经常讨论多品牌、单一品牌还是母子品牌,因为市场 上各种品牌模式共存,并且都生机勃勃。

就如大众、通用、宝洁、联合利华、雀巢的多品牌和旗下的母子策略;飞利浦、索尼、日立、东芝、三星、Virgin的单品牌策略。



在《定位》时代,大家更喜欢制定母子品牌策略,以母品牌作为背书,在每一个品类细分出一个品牌,抢占第一或者第二,并相互驱动前行。例如欧莱雅的母子品牌策略。



到了移动时代,亚马逊、小米、华为的生态战略让主副品牌成为主流,在一个主品牌驱动下,用无数副品牌构建丰满而富有温度的生态体系,连接一切可能。



小米之家的产品

可以看出,不同的品牌策略都是企业发展战略下的不同路径,没有高下之分。

而无论单一品牌、多品牌,还是主副品牌、母子品牌,品牌策略都指向三个原则:

  1. 品牌策略的选择是根据人群、行业、时间、阶段、战略、时代等不断迭代进化的;
  2. 没有最好的,只有最适合的;
  3. 每一次的迭代,都是一次全局谋划,为未来铺路。而选择本身并不重要,隐藏在背后的战略思路和随之而来的战术打法,才是最值得关注的。

那些摇摆不定、经常变动,或者没有看到变革,洞察趋势,大部分都是浪费时间与资源,比如吉利、箭牌、娃哈哈等。

二、单一品牌策略——我是“灭霸”:质量越大,势能越大

在过去,品牌策略的选择多考虑的是用户群,你是服务一个用户群,还是多个需要区隔的用户群?

多品牌常见于需要用品牌区隔用户群的行业,单一品牌则多是将一个品牌的力量贯穿到同一用户群的多种业务。

因为统一,节省大量的传播费用和时间,从而可以快速渗透到目标群:飞利浦、三星、松下、日立、维珍、海尔、美的。

这一特性在万物互联时代,在以信息为中心到以人为中心的场景互联过程中尤为凸显。

苹果、小米(开始阶段)、特斯拉、京东、亚马逊、Costco,他们的底层逻辑都是:专注一群人或者一件事,不断为里面充实或升级产品和服务。

Apple Mac、Apple iphone(1-13)、Apple iPad、Apple Mac、Apple Watch……

京东商城、京东物流、京东服务、京东金融、京东京造……

一个品牌,这就像从山顶滚落的一个雪球,质量越大,势能更大,一路下来吸引的雪就越多,雪越多,质量也就更大,吸引更多,直到成为雪崩,覆盖所有。

在数字驱动的未来,品牌成为一个连接终端的时候,单一品牌的势能更会被无限放大。

需要特别指出,新消费时代的单一品牌策略除了考虑人群,背后还蕴藏着更大的野心——打造一个无边界的企业。

这就是王兴口中的“无限游戏”——可以让用户在一个完整的生态体系中完成所有的消费行为。

统一价值观、统一名称、统一形象,统一服务体系,美团用一个APP满足用户城市吃喝玩乐的所有需求:从团购到外卖,从电影票到火车票,从单车到打车,从旅行到住宿……美团的业务正在快速向周边扩张。

单一品牌模式亦有三个缺点:

  1. 当市场进入成熟期或者细分市场已经出现强有力的品牌时,单一品牌的影响力就很难与细分市场领导品牌竞争。这就是用户的注意力的二元法则,往往只能够注意到两个品牌。
  2. 品牌延伸不当,或者说营销不当,会冲淡原有形象,使两个形象相互撕裂,走向模糊,最终失败(娃哈哈童装);而一些不合时宜跨行业延伸,更会导致整体形象的失败(霸王凉茶)。
  3. 如果部分产品或者市场,出现质量和服务问题,会引起连锁反应,损害品牌的整体形象,对单一品牌公关是一个不小的挑战(滴滴)。

尽管如此,对于初创品牌,单一品牌才是成功的唯一可选路线。

毕竟连单一品牌都不能成功,哪有机会考虑其他品牌策略。

三、多品牌策略——“复仇者联盟”:要么第一,要么出局

制定多品牌策略,往往和其领导地位相关,必须已经是某个市场的老大,才能去抢占更多的第一。

没有成为第一的品牌去谈多品牌策略,就是一个笑话;假如无法成为另一个市场的王者,多品牌也失去意义。

多品牌策略制定又有以下四种情况:

当企业成长到一定规模和体量时,业务和市场多元化强驱动下,为了更好地获得绝对领先地位,无论是扩张,还是收购,都需要执行的一种品牌策略。

同行扩张:以大众和通用为最,他们的“复仇者联盟”通吃全球一半汽车市场。

异行跨界:今天,阿里巴巴动物园和腾讯的社交娱乐帝国,更是“复仇者联盟”的绝世强者。



通过不同的品牌应对不同的竞争对手,会在打法上更具灵活性和针对性,也能激发各业务单元的竞争意识与创新意识。

这就是宝洁和联合利华将自己的产品划分为不同小品牌的原因之一。

以宝洁为例:它在日化领域已经是第一第二的地位,不断的拆分和细分,既给用户提供了一个选择;又不给市场上的其它品牌留了不小的空缺;更为重要的是“相对”相互竞争,推动各个品牌的创新发展。

在中国,在相爱相杀中成长起来的,被外界称为被外界称为蓝绿兄弟OPPO、vivo。

用户的持续变化需求。

用户永远不可能只对一个品牌感兴趣,即使再好的产品,他们也期望试试不同的品牌。

特别是新消费时代,消费分级、个性化、Z世代等各因素的交叉影响,代表着新体验、新场景、新生活、新圈层、新价值观的小而美品牌一夜春风。

所以,在过去三年,宝洁推出的新品类小而美的新品牌,比过去十年的力度还要大,并且,“80%的增长来自于这些小品牌”——宝洁创新投资总裁何亚彬。

还有一些品牌,选择多品牌,或是从品牌风险角度出发,不把鸡蛋都放在一个篮子里,或是抱着多养孩子赚大钱的思想,或是从财务角度,给资本市场讲故事。

这就是现在的滴滴。

滴滴用“青菜拼车”来改造曾给它发展带来烦恼的拼车业务,这是一种规避风险的选择。

用“花小猪”去做低端与特惠业务更是一种短期策略,甚至可以理解为,这是给资本市场讲一个新的融资故事——拼多多针对五环以外的乡镇市场的故事。当然踏踏实实做事,未必不能成功,但是就怕进入下一个金融套餐。

滴滴出租车升级为“快的新出租”,看似是独立品牌运营希望更好的满足用户,相互竞争更好的促进创新,但是分兵,并不仅意味着更多机会,也许是失去更多人群。因为他们本来是面对的同一个用户群。

他必然留给美团、百度、高德、滴答、首汽这些平台和品牌更多市场空档。

就滴滴面对的出行市场而言,还远没有形成比较稳定的竞争格局,这个时候拆分和细分,无异于自废武功(流量)。

多品牌策略发展到现在,有一个不争的事实,那就是由于信息的极具透明化和数据之间的流动需求,完全的多品牌已经比较少见,一部分以企业背书的形式存在,更多的进化成为母子品牌策略。

四、主副品牌策略——“X战警”:价值驱动,协同作战

同样是一群人组成的战队,“X战警”与“复仇者联盟”最大的区别是什么?

“X战警”拥有共同的使命和价值观,在一个大脑安排下,一起战斗、互相弥补,共同前进,每个个体的独特性,是为了更伟大的胜利而组合在一起。

从这个角度,《复仇者联盟》的战斗就像杂牌军,要不一窝蜂, 要不一个个,顺风时高歌猛进,低谷时一溃千里,比如现在的通用。

品牌猿认为,“X战警”的主副品牌价值与意义随着时代进化发展的。

长期以来,主副品牌策略得目的,是为了避免单一品牌和多品牌二者的缺点,又综合了二者的优点。

用一个成功品牌作为主品牌,涵盖企业生产制造的系列产品,同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌,以主品牌展示系列产品社会影响力,而以副品牌凸显各个产品概念、特征、卖点、个性、形象等。

“松下——画王佳影”、“海尔——小神童、小王子、大力神”、“乐百氏——健康快车”、“娃哈哈——营养快线”、“茅台——茅台王子酒”。

这些副品牌更像是产品系列,只是卖点的概念化、品牌化,虽有形象,却无灵魂,更没有关联能量的互通,就像主品牌下的行尸走肉。

现阶段,很多副品牌依然是区隔产品的而存在,但是主副品牌之间的价值驱动前所未有。

华为——“X战警”模式的巅峰。

在华为“基本法”这样统一价值观中,在任正非这个大脑下,所有的业务都打上“华为”的烙印,无论是政府业务,商用产品,还是个人及家用产品,甚至是合作伙伴。

在“构建万物的互联世界”这个使命驱动下,任何一个业务、产品和服务都是为了实现这个伟大梦想而前行。

F5G也好、鲲鹏也好、鸿蒙也好、荣耀也好,华为驱动他们共同前行,他们一起为华为和自己战斗,共享数据、协作发展……这一切更令人对华为的未来平添期待。



事实上,品牌猿认为,主副品牌策略不应是策略选择而应是战略上的抉择。

正如当年微软通过“刷新”使命重获新生。从windows、office,到现在的云服务Azure 、笔记本电脑Surface、游戏主机xBOX,不是主副品牌的胜利,而是齐聚在“给予力全球每一人、每一组织,成就不凡”共同使命驱动下战略成功。

五、母子品牌策略——“银河护卫队”:孵一下,送一程

母子品牌出现的根本原因是,主品牌成长到一定阶段,必然面临跨领域、跨行业、跨市场的扩张和延伸。过度延伸容易模糊和降低母品牌的定位,重新开发市场,从零开始进行市场培育又会浪费时间和投入巨大资源,母子品牌策略应运而生。

母子品牌的三个方向:

1. 早期的纵向延伸

从中低端的品牌向高端市场进行延伸,或者是从高端品牌向低端扩张。

这样的策略,既能够带给消费者全新的品牌的认知,又能够在一定程度上提升消费者对原有母品牌的某种价值认同感。

“卡萨帝”之与“海尔”、“奥古特”之与“青岛啤酒”、“特仑苏”之与“蒙牛”、“金典”之与“伊利”、“雷克萨斯”之与“丰田”、“Giorgio Armani、Armani Exchange、Emporio Armani”之与阿玛尼。

2. 后来的横向多元化扩张

这种延伸更多的是作为品牌背书或担保。

解释何为品牌背书,农夫山泉的发展是可靠的叙事线索。今天,所有农夫山泉的产品上都有清晰的母品牌“农夫山泉”的标识。



企业借母品牌已经树立的强大影响力或者说品质认知等正面形象,为子品牌背书或者担保,提升子品牌的信任度,带动各个子品牌运营,但是各个子品牌才是消费认知的核心。

他们有自己的人群、定位、形象、个性,特别是灵魂。

由于信息的透明化,所有早期因为细分市场或收购原因而采用多品牌策略的宝洁、联合利华、雀巢们也都已经发展为母子品牌结构。

3. 数字时代的母子品牌,真正的“银河护卫队”

无论你愿意不愿意,我们跨入了一个高速全民的全球化数字化时代,时间和空间成为一个稀缺资源,母子品牌被赋予了更多的想象空间。

这成为字节跳动的品牌发展逻辑。



字节跳动的品牌或产品线延伸不是一条直线(纵向或横向)发展线路,而是基于多元化经营和全球化布局的全面开花。就像二战太平洋战场上美军使用的跳岛战术。

所谓跳岛战术,不采用传统逐一收复各岛的战法,而是收复一个岛屿后,跳过下一个岛屿,而攻占下下一个岛屿,特别是跳略过防守比较坚顽抗的日军岛屿,透过跳岛占领,以海空封锁的方式来孤立日军占领的岛屿,迫使其最后不得不屈服,如此大幅提升收复的进度与成效。

“字节跳动的跳岛战术占领的是现在及可见未来比较重要的一些类别,一旦一个类别的一个单品成功,就推出垂直领域的其他单品,复制其成功经验,最后把这个类别打透。”

——产品在思考《产品多元化的3种类型:趣头条、赤子城和字节跳动》)

新闻资讯“今日头条”成功后,懂车帝、皮皮虾、悟空问答等垂直的相关产品就陆续推出;短视频抖音成功后,多闪、火山、西瓜分别去打不同的人群。

在这个时空叠加、数字化提速的时代里,母子品牌战略价值才真正凸显。

母品牌成为各个子品牌的护卫队,在子品牌进行跳岛作战之时,不但提供弹药支持(资金、信息)、航母航空的火力掩护(流量、服务),甚至是原有部队(团队),一系列操作,都是为快速攻占岛屿(市场),在占领这个岛屿后,成为母品牌下一次跳岛的支点。

以此理解传统的母子品牌策略,只有背书和弹药,并没有真正帮助子品牌快速抢夺市场。反之,子品牌的成功,只是让母品牌财务获得巨大收益,也没有为母品牌跳的更远提供支点。

我们也可以清晰地看到,阿里的钉钉、腾讯云,正是在这个逻辑下成长。

六、梦想什么,才能成为什么,拥有什么,才能选择什么。

  • 王兴因为无界游戏,而选择了成为“灭霸”
  • 程伟因为资本故事,而选择了“复联”
  • 马云和马化腾的帝国梦想,让阿里和腾讯成为了“复联”
  • 任正非的在商言“熵”,他成为“X战警”
  • 张一鸣的务实的浪漫主义,选择了“银河护卫队”

每个企业和品牌,都需要理解,如何在复杂、流变的未来中选择一条最短的路——适合自己是唯一要素。

1. 适合你的梦想、使命,至少是战略

套用一句老话,“对于一艘没有方向的船,不论是来自哪个方向的风,都是逆风”。假如没有使命和战略的引导,事实上,哪一个品牌策略都是错误的,走得越远,偏离越多。

2. 适合你的资源、能力和阶段

你可能期望主副品牌策略,因为能够价值驱动;你也许期望实现跳岛战术,因为能够快速扩张。但是没有相对应的使命、资源、团队、组织架构,所有的都是空中楼阁。

就像,你羡慕狼性文化的公司,即使你把员工训练出了狼性,也成为不来华为和阿里,因为你没有看到华为和阿里的狼性文化分给狼们的多少股份和分红。

3. 适合你的用户

毫无疑问,这个时代的用户的需求是跟随时代数字化进程,不断演化的。品牌既要满足用户的个性化精细化需求;又要新的注意力吸引与情感满足;还要抢占更多新场景,构建真实的壁垒与生态竞争力,跟上他们的节奏实属不易。

所以,站在“数字化的人”高度,研究用户的内心,适合他们对品牌需求,才会有更好的未来。

最后一句,千万不要学美团、滴滴、阿里、腾讯、华为、小米们。

本文由 @品牌猿 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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